Étude
Recrutement DRH secteur Tech France : mener une stratégie efficace
Antoine DUPAYAGE – Leader – Digital & Data
CONTEXTE
La genèse de cette étude prend sa source dans une chasse d’un DRH pour l’un de nos clients, acteur majeur de la Tech française.
En l’occurrence, cette scale-up réalise sa seconde fois une levée de fonds importante pour répondre à plusieurs enjeux dont l’expansion à l’international et la croissance externe.
Le recrutement d’un DRH répondait à plusieurs enjeux :
- Ecrire et assurer le lead de la politique humaine de l’entreprise dans le cadre de son passage à l’échelle.
- Aligner le scale humain sur la croissance de l’entreprise. Assurer la cohérence humaine versus la cohérence business.
- Challenger et simplifier les organisations en facilitant celles-ci sans les contraindre dans leur hyper-développement.
Dans une démarche de Conseil qui nous tient à cœur, nous avons décidé de réaliser une étude la plus exhaustive possible sur les DRH de la Tech en France afin de trouver les talents les plus adéquats.
MÉTHODOLOGIE
Notre approche s’est appuyée sur une segmentation ciblée, axée principalement sur les acteurs caractéristiques du secteur de la Tech, incluant les entreprises du Next40/FT120, les licornes, et d’autres business model ayant démontré leur efficacité dans la gestion de défis similaires.
Ce ciblage est qualifié de segments de chasse. Nous avons également ciblé les métiers suivants : Head of HR ; Head of People ; HR Manager ; CHRO ; Chief People Officer ; VP People ; DRH.
Nous avons identifié les profils actuels, mais également les anciens DRH de la tech, notamment ceux identifiés comme fortement contributeur de la réussite de leurs précédentes entreprises.
Après un ciblage précis, nous avons constitué un panel pertinent et représentatif de 180 profils de DRH.
SOMMAIRE
1. Profils sélectionnés et expérience
2. Une rotation rapide des DRH :
3. Le lien avec le fondateur
4. Les enjeux les DRH de Scale-up
5. Expériences en Scale-up et épuisement :
6. Localisation et disponibilité des candidats :
7. Formation et expérience antérieure :
8. Résumé du portrait-robot du DRH de scale-up
9. Evaluation du profil type et de ses moteurs
1. Profils sélectionnés et expérience
Les profils de candidats retenus pour le poste de DRH se caractérisent par une expérience déjà éprouvée en Scaling humain ou Transformation Humaine impliquant le développement nécessaire d’un change humain culturel.
Cette exigence stratégique reflète la nécessité pour la scale-up de mettre en place une stratégie RH capable d’accompagner et de soutenir efficacement une croissance rapide et la transition culturelle qui en découle.
A l’instar d’autres start-ups, la recherche de candidats ayant déjà opéré une transformation humaine (ou un scaling) permet de gagner du temps dans son adaptation à ce type de contexte.
Les profils de candidats retenus pour le poste de DRH se caractérisent par une expérience déjà éprouvée en Scaling humain ou Transformation Humaine impliquant le développement nécessaire d’un change humain culturel.
Cette exigence stratégique reflète la nécessité pour la scale-up de mettre en place une stratégie RH capable d’accompagner et de soutenir efficacement une croissance rapide et la transition culturelle qui en découle.
A l’instar d’autres start-ups, la recherche de candidats ayant déjà opéré une transformation humaine (ou un scaling) permet de gagner du temps dans son adaptation à ce type de contexte.
2. Une rotation rapide des DRH
L’observation d’une durée moyenne des missions des DRH de 30 mois suggère une dynamique de rotation rapide dans cette fonction.
Cette rotation peut être attribuée à plusieurs facteurs, notamment la nature exigeante et intensive du rôle du DRH dans une scale-up.
Les transformations culturelles et organisationnelles nécessaires peuvent être mises en œuvre plus rapidement dans ces structures agiles, ce qui pourrait rendre le rôle du DRH moins continu dans le temps.
Les cycles courts entre les levées de fonds (Série A ; B ; C etc.) impliquent une vélocité importante amenant de l’intensité entre chaque phase de croissance de l’entreprise. Ces véritables sprints nécessitent l’alignement entre les enjeux de l’entreprise et les qualités même du DRH à les mettre en œuvre.
Nous constatons en général une rotation importante entre deux cycles de l’entreprise.
Un nouveau cycle ou nouvelle levée amène en majorité une « séniorisation » des C-levels, notamment des DRH.
Toutefois, cela soulève également la question de la capacité de ces DRH à réaliser des changements significatifs dans un délai relativement court.
Elle est également contextualisée par l’attractivité forte de ces profils pour les fondateurs et dirigeants de Scale-up.
Une véritable guerre des talents s’est fortement manifestée de 2018 à 2022 sur un marché euphorique.
3. Le lien avec le fondateur
Nous constatons qu’en majorité les start-ups se dotent, en fonction de leur Business Model, d’un dirigeant en RH dès 120 personnes ou série B.
Le fondateur perçoit difficilement avant ce cap, la nécessité et l’importance du recrutement d’un profil dirigeant.
Nous dissocions le rôle d’un RRH (présent, en général, dès le cap des 50 salariés) et d’un DRH au sens dirigeant.
Le duo Fondateur/DRH s’anime sur la vision et l’alignement. Les fondateurs sont souvent porteurs d’une vision unique pour leur entreprise. La qualité du lien entre le fondateur et le DRH dépendra de leur capacité à aligner leurs objectifs et à travailler ensemble pour réaliser cette vision.
Le DRH est attendu sur la traduction et la déclinaison humaine de l’organisation de cette vision.
Le fondateur est, quant à lui, remis régulièrement en cause dans sa capacité à diriger son entreprise. Le fondateur est il le bon dirigeant pour son entreprise au cycle présent ou au cycle futur de la vie de l’entreprise.
Le duo Fondateur & DRH est aussi le premier motif de départ des DRH dans leurs raisons évoquées à quitter l’entreprise
4. Les enjeux les DRH de Scale-up
1 . Enjeu d'écriture et de lead du projet humain de l’entreprise dans le cadre de son passage à l’échelle.
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- La marque employeur qui en résulte se voit être l’atout majeur de l’entreprise dans la guerre des talents.
- L’expérience collaborateur sur laquelle les DRH déclinent l’ambition que l’entreprise a pour ses collaborateurs dans leur évolution et dans leur développement.
- La simplification des organisations en facilitant celles-ci sans les contraindre dans leur hyper-développement.
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2. Enjeu d’alignement du scale humain sur la croissance de l’entreprise.
Les DRH assurent la cohérence humaine versus la cohérence business. Ils doivent être capables de cartographier la bonne organisation avec les bonnes personnes au bon moment. Rompus à l’exercice d’écriture de scénarii, ils développent un réel rôle de communication pour assurer ou rassurer les équipes.
3. Enjeu de recrutement des talents
Les scale-ups opèrent souvent dans des secteurs concurrentiels, et la demande de talents hautement qualifiés dépasse souvent l’offre. Les DRH doivent rivaliser avec d’autres entreprises afin de répondre aux enjeux business. Les DRH sont confrontés à porter les sujets suivants en priorité :
L’image de marque employeur.
Le développement d’une stratégie de différenciation de recrutement.
Une organisation de l’équipe recrutement permettant sa propre scalabilité : CDI ; Freelance ; RPO ; Cabinets de recrutement.
4. Enjeu de rétention des talents
Les DRH travaillent en majorité sur les chantiers suivants :
- Culture & engagement
- Une politique de Compensation & Benefits attractive
- Mobilité interne & évolution de carrière
- Conditions de travail
- Le développement managérial
5. Enjeu de coopération de l'équipe de direction
Regrouper les conditions de succès de la coopération de l’équipe de direction Culture & engagement.
Le rôle du DRH nécessite qu’il soit le « garde-fou » d’une performance durable d’un comité de direction engagé dans la réussite du projet de l’entreprise.
Il s’agit de consolider la gouvernance des comités de direction dans un contexte de rotation/turn-over important des C-levels.
6. Enjeu de création d'une structure RH scalable
5. Expériences en Scale-up et épuisement :
65% des DRH identifiés en scale-ups ont déjà opéré dans une start-up ou scale-up, il est important de noter que ces expériences sont souvent répétées chez les candidats.
Cette répétition pourrait être interprétée comme une preuve de l’attrait de ces profils pour les défis spécifiques des scale-ups.
85% de candidats ont éprouvé une réussite dans le scaling humain de leur organisation, ce qui montre l’importance de l’expertise et la nécessité de celle-ci dans la gestion des ressources humaines dans des environnements en hyper-croissance.
Cependant 15% d’entre eux renouvèlent une 3e fois l’expérience. Les expériences suivantes en start-up/scale-up se traduisent pour 20% d’entre eux en Freelance, en temps partagés
A noter que l’épuisement professionnel est également un résultat fréquemment associé à ces expériences intensives.
Les missions au sein des scale-ups sont souvent exigeantes, nécessitant une implication totale, de l’intensité et des résultats rapides, ce qui peut contribuer à un épuisement des DRH.
Cette fatigue régulièrement évoquée est également l’un des facteurs les plus courant de départ des DRH, ainsi que leur souhait de sortir de la Tech.
6. Localisation et disponibilité des candidats
90% des candidats retenus sont localisés en région parisienne peut être liée à la concentration des opportunités professionnelles et des entreprises en région parisienne, en particulier dans le secteur de la Tech. Cependant, la faible réactivité et disponibilité des candidats, en particulier ceux du Next40/FT120, représentent un défi majeur pour la réussite du recrutement.
Cela pourrait être une conséquence directe de la sur-sollicitation de ces candidats par les cabinets de chasse de tête et autres employeurs, créant un environnement compétitif qui affecte le rythme et la fluidité du processus de recrutement.
7. Formation & expérience antérieure
L’équilibre entre les candidats ayant un Master en RH/droit (61%) et ceux diplômés d’une école de commerce (16%) reflète la nécessité de combiner des compétences en gestion des ressources humaines avec une compréhension des enjeux commerciaux.
Cette combinaison est essentielle pour guider la croissance de la scale-up tout en répondant aux besoins humains et commerciaux.
La répartition des expériences antérieures des candidats entre les groupes internationaux (55%) et les entreprises IT/Tech (45%) reflète la diversité des compétences requises dans ce rôle.
Les DRH issus de groupes internationaux peuvent apporter une perspective d’expansion à l’échelle internationale ainsi qu’une formation au process RH exigeante.
Tandis que ceux issus du secteur IT/Tech sont susceptibles d’avoir une compréhension approfondie des défis technologiques et des dynamiques de croissance rapide. 60% des candidats les plus pertinents (60 candidats sur 180) ont combinés un cursus intégrant un groupe international dans leurs premières expériences professionnelles, pour ensuite transformer celle-ci à travers un acteur de la Tech.
8. Résumé du portrait-robot du DRH de scale-up
Les statistiques suivantes sont la compilation des données des candidats sélectionnés et qualifiés pour le poste :
85% sont des femmes
42 ans est la moyenne d’âge
50% ont déjà vécu à l’étranger
30 mois est la durée moyenne d’une mission d’un DRH en scale-up
61% ont un Master RH / 16% sont diplômés d’une école de commerce
55% des DRH ont réalisés leur première expérience dans des groupes internationaux : Danone; Bouygues Telecom; Orange; Suez; Areva; Canal+ etc.
45% des DRH ont réalisé leur première expérience dans la Tech IT/Tech : Accenture; Amazon; Deezer ; Criteo etc.
85 % ont déjà éprouvé une réussite dans le scale humain de leur organisation
65% ont déjà travaillé en start-up avant une scale-up
15% renouvellent une 3e fois l’expérience en scale-up
Rémunération
120 000€ est la rémunération brute annuelle moyenne constatée des profils actuellement et anciennement dans les entreprises issues du FT120
165 000€ est la rémunération brute annuelle moyenne constatée des profils actuellement et anciennement dans les Next40 et licornes
9. Evaluation du profil type et de ses moteurs
Les moteurs identifiés majoritairement chez les DRH de Scale-up :
Accomplissement personnel : Les DRH dans les scale-up sont souvent animés par un désir de réalisation personnelle. Ils trouvent un sentiment de satisfaction en contribuant à la croissance et au succès de l’entreprise, ce qui renforce leur propre estime de soi.
Impact et influence : Les DRH ont l’opportunité de façonner la culture de l’entreprise, d’influencer les processus décisionnels et de contribuer à la réussite de l’entreprise. Cet impact leur procure un sentiment de contribution significative.
Défi : Les challenges et les défis inhérents à la direction des ressources humaines dans une scale-up offrent une stimulation constante pour les DRH. Ils trouvent de l’excitation dans la résolution créative de problèmes complexes.
La structuration et le modèle récurent des DRH de scale-up :
Le profil type du Héros : Le DRH de scale-up peut incarner le profil du héros en étant le champion de la culture d’entreprise et de la croissance de l’organisation. Ils prennent des risques pour surmonter les obstacles et guider l’entreprise vers le succès, tout en étant un modèle inspirant pour les autres.
Affrontement des Défis : Dans une scale-up, le DRH peut être confronté à une variété de défis, tels que la gestion rapide de la croissance, la fusion d’entreprises ou la création d’une culture unifiée. Ils ont naturellement la détermination et la volonté de surmonter ces défis.
Prise de risques calculés : Dans une scale-up, le DRH peut être amené à prendre des décisions audacieuses pour attirer des talents exceptionnels, établir des pratiques RH innovantes ou naviguer dans des situations de changement complexe.
Leadership et modèle inspirant : Leur capacité à montrer l’exemple et à motiver les autres est cruciale pour le succès de l’entreprise.
Engagement envers le bien commun : Ils éprouvent une responsabilité envers le bien-être de l’ensemble de l’équipe, veillant à ce que les employés soient soutenus, engagés et épanouis.
Quête de sens : Les DRH de scale-up peuvent être animés par la recherche de sens dans le développement des talents, la création d’une culture positive et la réalisation des objectifs de l’entreprise.
Adaptabilité : Ils éprouvent du plaisir à s’adapter rapidement aux changements, aux défis et aux nouvelles opportunités qui se présentent dans un environnement en évolution constante.
Le profil type du Sage : Le DRH peut également refléter le profil type du sage en utilisant sa sagesse, son discernement et sa connaissance pour résoudre des problèmes complexes liés aux ressources humaines. Ils apportent des conseils avisés et guident les employés à travers les défis.
Conseil et discernement : Ils sont souvent sollicités pour fournir des conseils stratégiques en matière de gestion des ressources humaines, de gestion des conflits et de prise de décisions complexes.
Compréhension des dynamiques humaines : Ils ont une compréhension profonde des dynamiques humaines et est capable de percevoir les motivations et les émotions cachées.
Gestion de la complexité : Ils sont souvent à l’aise dans la gestion de la complexité et des nuances.
Apprentissage continu : Ils sont motivés par un désir d’apprentissage continu et prêts à se tenir au courant des nouvelles tendances en matière de gestion des ressources humaines et à adapter leurs approches en conséquence.
Rôle de Mentor : Ils jouent souvent le rôle de mentor en partageant leur connaissance et leur expérience avec les autres.
Approche réfléchie : Ils ont tendance à adopter une approche réfléchie et à prendre le temps de peser les options avant de prendre des décisions.
Gestion des conflits : Les sages sont souvent capables de résoudre les conflits en adoptant une perspective équilibrée et en encourageant la compréhension mutuelle. Les DRH de scale-up doivent être compétents dans la gestion des conflits au sein de l’entreprise.
Le profil type de l’Explorateur : Étant donné le contexte dynamique des scale-up, le DRH peut représenter l’archétype de l’explorateur en embrassant l’incertitude et en étant curieux de nouvelles approches, de nouvelles idées et de nouvelles façons de développer les talents et la culture.
Agilité cognitive : Les explorateurs sont capables de naviguer entre différents domaines de connaissances allant de la stratégie au développement des talents en passant par la gestion des conflits.
Curiosité et ouverture d’esprit : Les explorateurs sont souvent animés par la curiosité et le désir de découvrir de nouvelles idées et de nouvelles façons de faire et aux nouvelles approches pour soutenir la croissance.
Créativité et innovation : Ils ont souvent une approche créative de la résolution de problèmes.
Explorer de nouvelles voies : Les explorateurs sont motivés par la recherche de nouvelles voies et d’opportunités inexplorées. Ils peuvent chercher des moyens originaux pour améliorer la culture d’entreprise, la communication et le bien-être des employés.