RGM : Le carrefour de la performance en Grande Conso
RGM : Le carrefour de la performance en Grande Conso
Dans un environnement inflationniste, instable et saturé, les entreprises de biens de grande consommation (FMCG) doivent revoir les fondations de leur pilotage. Le Revenue Growth Management (RGM) est devenu l’une des fonctions les plus stratégiques pour y parvenir.
Quels sont les leviers qui permettent aujourd’hui de piloter une croissance rentable dans un marché sous tension ? Quelles compétences mobilise réellement le RGM ?
- Une équation devenue difficile à équilibrer
- Le RGM : un centre de gravité entre marketing, finance et ventes
- De la cellule analytique au département stratégique
- RGM : rareté stratégique des profils
- Les compétences clés du RGM
- Métiers cœur de la fonction RGM
- Métiers associés à la fonction RGM
- Ce qu’il faut retenir
- FAQ
Une équation devenue difficile à équilibrer
Les industriels de Grande Conso sont pris en étau entre des volumes stagnants, une pression continue sur les prix et une complexité croissante des modèles de consommation et des circuits de distribution. La refonte du retail (concentration, instabilité des alliances, essor du drive et de l’e-commerce), l’érosion des marques nationales au profit des MDD, l’inflation des matières premières, la fragmentation des usages de consommation : tout converge vers une perte de lisibilité du marché.
Dans ce contexte, les outils de pilotage classiques sont devenus insuffisants. Il ne suffit plus d’augmenter les prix. Il faut piloter et créer de la valeur. C’est exactement là que se positionne la fonction RGM.
Le RGM : un centre de gravité entre marketing, finance et ventes
La fonction RGM croise trois logiques rarement articulées : l’impact marketing, la rigueur financière et l’efficacité commerciale. Elle structure, pilote et anticipe les conditions de croissance à marge positive, dans un marché où chaque pourcentage gagné est disputé.
Le cœur du RGM repose sur cinq leviers :
- le Prix : quelle est la bonne stratégie tarifaire? (pricing architecture, price-pack architecture, seuils psychologiques, etc.)
- la Promo : quelle est la stratégie l’approche promo la plus efficace ? : (fréquence, profondeur, mécanique promo, ROI, etc.)
- Price Pack Architecture (PPA) : quelles combinaisons produit/volume/prix maximisent la valeur ? (taille des packs, formats innovants, adaptation aux besoins des consommateurs)
- Politique tarifaire : quels prix sont viables pour le consommateur, soutenables pour le distributeur et rentables pour l’industriel ? Conditions commerciales : structurer les conditions commerciales (remises, marges arrières, coopérations commerciales, etc.)
- le Mix / Assortiment : quel est le meilleur mix produit? Prioriser les références à fort potentiel, rationaliser l’assortiment, adapter au canal ou client
Mais l’évolution la plus significative du RGM tient à sa capacité à relier la microdécision opérationnelle (ex : le choix d’un format pack en linéaire) à une vision stratégique : comment générer 3 à 5 % de profit brut additionnel dans un environnement contraint ?
De la cellule analytique au département stratégique
Les entreprises les plus avancées (Coca-Cola, Pernod Ricard, Mondelez, Pepsi…) ont fait muter le RGM d’un rôle d’analyste à une fonction stratégique. Désormais, ce sont des départements à part entière, dotés d’outils intégrés, de modèles prédictifs et de plateformes de pilotage.
Leur mission dépasse l’optimisation tactique. Elles traduisent les signaux faibles du marché en recommandations concrètes, réorientent les investissements, réécrivent les gammes produits, priorisent les canaux en fonction de la marge nette projetée.
Le RGM devient le bras armé de la stratégie dans des marchés où la volatilité est devenue la norme.
RGM : rareté stratégique des profils
Cette montée en puissance accélère la tension sur les profils. Le métier est récent, technique, interdisciplinaire. Il exige à la fois une capacité analytique aiguë, une compréhension de la logique client-distributeur, une appétence pour la donnée et une vision orientée valeur.
Les talents aguerris sont peu nombreux et souvent fidèles à leur entreprise. Les profils RGM capables de piloter une politique multicanale, de s’adapter à différents formats de distribution (retail, e-commerce, hors domicile), ou de penser la croissance à l’échelle européenne, sont identifiés comme stratégiques – et donc rarement visibles.
Les compétences clés du RGM
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- Une expertise analytique pointue, pour décrypter les données marché, évaluer la performance des prix, packs et promotions.
- Une compréhension stratégique de la valeur, au croisement du marketing, des ventes et de la finance.
- Une capacité à formaliser des recommandations opérationnelles, directement activables par les équipes commerciales.
- Une maîtrise des outils de modélisation et de simulation (BI, ERP, outils de pricing).
- Une lecture stratégique contextuelle et comportementale : évolution des comportements consommateurs, tensions dans les circuits de distribution, arbitrages entre canaux.
Métiers cœur de la fonction RGM
RGM Manager / Responsable RGM
→ Pilote l’ensemble des leviers RGM sur un périmètre (catégorie, pays, client). Analyse les données de performance, propose des stratégies de croissance rentable, et coordonne les actions entre marketing, finance et ventes.
RGM Analyst / Data & Pricing Analyst
→ Spécialiste de la donnée, modélise les scénarios de marge, d’élasticité prix, de rentabilité promotionnelle. Maîtrise les outils analytiques (Excel avancé, Power BI, Tableau, SAP BW, etc.).
Revenue Strategy Lead / Head of RGM
Métiers associés / fonctions satellites de la fonction RGM
Price Pack Architecture Lead
→ Pilote l’ensemble des leviers RGM sur un périmètre (catégorie, pays, client). Analyse les données de performance, propose des stratégies de croissance rentable, et coordonne les actions entre marketing, finance et ventes.
Promotion Effectiveness Manager
Trade Investment Manager / Trade Spend Controller
Customer RGM Lead / RGM Customer Manager
Ce qu’il faut retenir
FAQ – Secteur FMCG : les tendances actuelles en recrutement
Quels types de profils sont les plus recherchés dans le secteur FMCG aujourd'hui ?
Quels sont les nouveaux métiers émergents dans le secteur FMCG ?
Deux domaines voient l’émergence de nouveaux métiers cruciaux :
Revenue Growth Management (RGM) : Ces fonctions, au carrefour du marketing, de la finance et des ventes, visent à optimiser les coûts en amont et maximiser la valeur générée. Les professionnels du RGM travaillent sur l’optimisation de la gamme de produits (price pack architecture), la politique tarifaire et les stratégies promotionnelles pour générer de la croissance. Ces compétences sont rares et très recherchées.
Supply Chain et Opérations (liées à la data et l’IA) : Les métiers de la chaîne d’approvisionnement sont en pleine mutation, de plus en plus pilotés par la donnée et les algorithmes. On recherche des « business planners » et des profils liés à la demande et aux « insights », capables d’utiliser l’intelligence artificielle pour anticiper la demande en combinant des données variées (météo, stocks, géopolitique, etc.)
Quand le fonction RGM a-t-elle émergé ?
L’humain comme levier de performance
L’humain comme levier de performance
Issu du secteur de la grande consommation, Florent Lepeu voit le recrutement comme une continuité naturelle de son parcours : engager, fédérer et créer des connexions. Sur le terrain, lorsqu’il coordonnait des comptes clés dans différents pays ou qu’il manageait des équipes commerciales sur le terrain, il avait déjà cette conviction : la performance naît de la qualité des relations humaines.
Aujourd’hui, en tant que consultant Executive Search chez Keyman, il poursuit cette mission avec une acuité nouvelle : sortir les entreprises des parcours “copier-coller”, challenger leurs schémas établis et proposer des trajectoires inédites. Pour lui, un recrutement durable se construit autour de l’humain, de ses moteurs profonds, de sa capacité d’adaptation et de développement.
Cet article fait suite à l’épisode du podcast « Sans Filtre Ajouté », qui donne la parole aux acteurs du business et des RH pour partager leur expérience sans détour. Le podcast s’adresse aux dirigeants, managers et professionnels qui s’interrogent sur l’évolution du travail, les pratiques managériales et les trajectoires de carrière.
Dans cet épisode, Florent Lepeu, Consultant Executive Search chez Keyman, revient sur :
☐ la place de l’humain comme levier de performance,
☐ l’importance de la congruence et de l’alignement dans un recrutement,
☐ la manière d’aborder l’âge, les pauses de carrière ou les échecs professionnels,
☐ le rôle du chasseur de têtes comme éclaireur de parcours.
La réussite d’un recrutement vient de la congruence
Le succès d’un parcours de carrière repose sur une cohérence entre ce qu’une personne dit, veut, fait et incarne. Florent insiste sur cette congruence, qu’il considère comme une condition sine qua non pour développer son plein potentiel au sein d’une organisation et générer la meilleure performance durable au sein du collectif.
« J’ai vu des candidats au parcours brillant échouer, parce que leur récit et leurs comportements n’étaient pas alignés », confie-t-il. À l’inverse, certains profils moins attendus se révèlent capables de dépasser toutes les attentes, simplement parce qu’ils étaient au bon endroit, au bon moment, dans un environnement qui résonnait avec leurs moteurs.
Plutôt que de s’acharner à corriger ses faiblesses, il défend l’idée qu’il faut miser sur ses forces naturelles et les amplifier. C’est là que l’on trouve l’énergie qui fait avancer les carrières et les organisations.
Un talent façonne sa mission, parvient à se dépasser sans sacrifier sa vie personnelle. Il ne s’agit pas d’une personne dite “parfaite” mais d’un profil qui s’épanouit en déployant son potentiel. Et c’est de cet épanouissement que se génère une dynamique collective et une performance durable pour l’entreprise.
L’alignement avant l’expertise
Dans un recrutement, les compétences techniques restent importantes et sont toujours évaluées. Parce que les niveaux de postes et les responsabilités
Pour garantir un recrutement durable, il est indispensable d’ajouter un champ d’évaluation supplémentaire : les moteurs profonds, les valeurs et les capacités individuelles qui sont appelées “soft skills”.
Déjà observé pendant nos missions, un candidat moins expérimenté mais profondément aligné avec une entreprise s’avère souvent plus performant sur le long terme qu’un expert technique en décalage culturel. « On ne pousse jamais un mariage qui ne doit pas se faire », résume Florent.
C’est dans cet esprit que les prises de références (toujours avec l’accord préalable des candidats) sont considérées comme essentielles. Elles apportent un éclairage précieux, parfois en donnant la parole à d’anciens collègues. Nous demandons aux candidats de ne pas évincer celles et ceux avec qui il y a eu des différends. Ces témoignages permettent de valider l’adéquation réelle entre un candidat et une entreprise, de comprendre ses réactions sans le juger, de comprendre concrètement ses logiques et ses points de vue.
La question de la séniorité illustre parfaitement ce principe. Pour Florent, l’âge ne détermine rien. La quarantaine peut être l’âge le plus “bankable” d’une carrière : on a acquis des compétences, traversé des crises, appris à naviguer dans l’incertitude et gardé la capacité de progresser. Il insiste sur le fait que la séniorité est avant tout un état d’esprit. Des quinquagénaires se révèlent parfois plus agiles que des trentenaires arc-boutés dans leurs certitudes.
L’authenticité crée la confiance
La troisième clé, selon Florent, est l’authenticité. Les meilleurs leaders sont ceux qui savent exposer leurs limites et leurs vulnérabilités. Non pour se fragiliser, mais pour créer un climat de confiance et de vérité.
Les échecs, ruptures professionnelles ou pauses de carrière ne sont pas des stigmates. Lorsqu’ils sont expliqués avec lucidité et recul, ils deviennent des leviers. « Ce n’est pas la finalité qui compte, mais le cheminement : qu’est-ce qui n’a pas marché, pourquoi et qu’en a-t-on tiré ? », souligne Florent.
Il évoque le cas d’un candidat au parcours impeccable, mais dont l’expérience récente s’était mal terminée. Loin d’occulter cette zone d’ombre, Florent l’a encouragé à l’exposer franchement. Le candidat a été retenu, précisément parce que son récit incarnait cette lucidité et cette capacité de rebond que recherche l’entreprise.
Une carrière ressemble parfois à une histoire personnelle : divorces, pauses, recommencements. Ce sont des étapes naturelles. L’important est de savoir les raconter, sans travestir, pour en dégager une cohérence. Cette authenticité devient alors un signe de maturité qui inspire confiance aux équipes comme aux dirigeants.
Replacer l’humain au centre de la performance
En plaçant l’humain au centre, on ouvre le champ des possibles, on élargit les perspectives et l’on construit des trajectoires capables d’ancrer durablement la performance au sein des organisations.
Cet objectif suppose d’instaurer un véritable dialogue : créer un climat de confiance où les candidats peuvent se dévoiler sans crainte, où chaque échange devient une exploration sincère de leurs moteurs profonds. Le rôle du consultant n’est pas de juger, mais de comprendre.
Recruter pour une entreprise et contribuer à sa performance par l’humain, c’est avant tout prendre soin de l’expérience candidat. Chez Keyman, nous l’aidons à trouver un projet qui lui corresponde et dans lequel il pourra grandir.
Ce qu’il faut retenir
FAQ – L'humain comme levier de performance
Pourquoi l’alignement est-il plus important que l’expertise technique ?
Comment aborder les pauses de carrière ou les échecs dans un processus de recrutement ?
En les racontant avec lucidité. Ces expériences, lorsqu’elles sont assumées et expliquées, témoignent de la capacité à rebondir et deviennent des atouts.