Comment les fusions et regroupements d'établissements redéfinissent les besoins en leadership ?
Une "course à la taille" dictée par la compétition mondiale
La compétition internationale s’est étendue aux systèmes éducatifs. Face à la montée en puissance de pôles académiques mondiaux, la France a engagé une politique volontariste pour faire émerger ses propres champions. Le rythme des réformes structurantes s’est intensifié : d’un délai moyen de sept ans entre deux réformes majeures, nous sommes passés à trois ans au cours de la dernière décennie, laissant peu de temps pour la mise en œuvre et l’évaluation.
Cette « course à la taille » a conduit à des fusions et des regroupements, parfois entre des établissements aux cultures très différentes. Des écoles de commerce, par exemple, ont fusionné pour « sortir de leur existence régionale et s’installer sur la scène mondiale ». De même, des universités se sont regroupées pour former des « mastodontes » de plus de 55 000 étudiants, dans le but d’être mieux classées à Shanghai. CentraleSupélec est elle-même le fruit de la fusion de Centrale Paris et de Supélec en 2015, une opération qui a engendré de « profondes transformations d’usage et un nécessaire processus d’acculturation ».
Ces nouvelles entités doivent non seulement attirer les meilleurs étudiants et chercheurs, mais aussi se positionner comme des marques globales attractives pour les talents internationaux.
Au-delà du CV académique : les nouvelles compétences du leadership
La gestion de ces nouveaux ensembles ne requiert plus les mêmes compétences. Le dirigeant doit désormais être un véritable « chef d’orchestre », capable de fédérer des acteurs aux logiques parfois divergentes. La fusion d’établissements exige de trouver des leaders capables de piloter une organisation complexe, de gérer des défis d’acculturation et de construire une stratégie de marque unifiée et visible à l’international.
Ces transformations redéfinissent profondément le profil recherché pour les postes de direction :
Une vision stratégique et territoriale :
Le dirigeant ne gère plus seulement un établissement, mais un écosystème territorial. Il doit interagir avec une multitude de partenaires (entreprises, laboratoires de recherche, collectivités) et inscrire son action dans une stratégie économique locale et nationale. Cette logique de pilotage par l’aval, basée sur les besoins économiques, devient cruciale.
Des compétences en gestion du changement :
Les fusions impliquent de faire travailler ensemble des équipes issues de cultures différentes. Le leader doit donc posséder une forte intelligence émotionnelle pour « mettre autour de la table des acteurs qui ne se parlaient pas ou peu », gérer les résistances et créer un sentiment d’appartenance à la nouvelle entité. Le risque d’un « désengagement des parties prenantes » est réel si les résultats tangibles tardent à venir.
Un profil entrepreneurial et international :
Pour survivre et croître, ces nouveaux établissements doivent diversifier leurs ressources, notamment en attirant des étudiants internationaux. La création de campus délocalisés, y compris à Paris pour les écoles de « province » afin de capter la clientèle internationale, est une stratégie de plus en plus courante. Le dirigeant doit donc avoir une forte culture « business », savoir développer une marque à l’international et construire des partenariats stratégiques pour assurer la pérennité financière de son institution.
La capacité à innover :
Le nouveau leader doit encourager l’innovation pédagogique, notamment via la digitalisation et le développement de formations adaptées aux mutations économiques, comme les bachelors et les masters internationaux dispensés en anglais.
Le rôle stratégique de l'Executive Search : construire le leadership de demain
Dans ce « mercato » des talents de l’enseignement supérieur, le rôle du cabinet d’executive search devient plus stratégique que jamais. Il ne s’agit plus de trouver un successeur, mais d’identifier le dirigeant capable de porter une vision et d’accompagner la transformation profonde de l’institution.
Notre métier consiste à :
1. Décoder les besoins réels :
Au-delà de la fiche de poste, nous aidons les conseils d’administration et les instances de gouvernance à définir le profil exact requis par la nouvelle stratégie. Une fusion réussie ne dépend pas seulement de la complémentarité des programmes, mais de la capacité du futur leader à créer une nouvelle culture commune.
2. Élargir le vivier de talents :
Le profil idéal n’est plus forcément issu du sérail académique. La « guerre des talents » entre public et privé illustre bien cette tendance : les groupes privés cherchent des profils académiques crédibles, tandis que le public recherche des managers ayant une culture du résultat et une vision « business ». Notre rôle est d’identifier ces profils hybrides, qu’ils viennent du public, du privé, ou de l’international.
3. Évaluer les « Soft Skills » et les moteurs profonds:
Plus que le parcours académique, nous évaluons la capacité du candidat à naviguer dans un environnement complexe, sa résilience face au changement, son intelligence relationnelle et sa capacité à fédérer. Ces compétences humaines sont devenues le critère discriminant pour réussir dans ces nouvelles fonctions.
Ce qu’il faut retenir
FAQ
Pourquoi les regroupements d’établissements bouleversent-ils autant le leadership ?
Quelles qualités font aujourd’hui la différence chez un dirigeant post-fusion ?
Les compétences académiques ne suffisent plus. Les conseils recherchent des profils capables de :
Penser système : comprendre les équilibres territoriaux, les partenaires économiques, les enjeux d’image.
Conduire le changement humainement : gérer les résistances, faire cohabiter des cultures.
Entreprendre : développer de nouveaux leviers de financement et des marques internationales.
Innover : intégrer le digital, adapter les formations aux besoins économiques et sociétaux.
Ces qualités reposent autant sur la posture que sur l’expérience.
Pourquoi les profils hybrides sont-ils de plus en plus recherchés ?
Parce qu’ils apportent une double lecture. Les anciens dirigeants purement académiques peuvent manquer de culture business, tandis que les profils issus du privé découvrent la complexité institutionnelle. Les meilleurs leaders d’aujourd’hui savent parler aux deux mondes. Ils combinent rigueur intellectuelle, agilité managériale et vision stratégique ancrée dans le réel.
