Les 10 erreurs à éviter dans le recrutement d'un C-level
Composer une équipe dirigeante est un acte de structuration stratégique en faveur de la trajectoire future d’une entreprise. Ce serait une erreur que de considérer ces nominations comme des exercices RH classiques. D’une part, parce que les mauvaises décisions à ce niveau engendrent des coûts immenses (coûts de recrutement évidemment mais aussi le coût en temps perdu). D’autres part, parce qu’un déséquilibre non anticipé dans les équipes C-Level peuvent engendrer une inefficacité, ou un doute, pouvant affaiblir profondément le collectif. Voici les 10 erreurs les plus courantes à éviter pour constituer une équipe de direction performante et alignée.
- N°1 Recruter sans une vision stratégique claire
- N°2 Ignorer l’adéquation avec l’approche de leadership de l’équipe
- N°3 Faire abstraction de la culture
- N°4 Se fier uniquement à l’alchimie personnelle
- N°5 Reproduire le même profil
- N°6 Reporter les ajustements nécessaires
- N°7 Négliger la planification de la succession
- N°8 Mal définir les responsabilités et l’accountability
- N°9 Isoler le processus de recrutement des réalités du terrain
- N°10 Confondre expérience et capacité d’adaptation
- Ce qu’il faut retenir
- FAQ
N°1 Recruter sans une vision stratégique claire
L’erreur la plus fondamentale est de lancer un processus de recrutement sans avoir au préalable une vision stratégique clairement définie du poste et de ses responsabilités. Sans cette clarté, le risque est de nommer un dirigeant compétent sur le papier, mais inadapté au cap réel et à la situation. Par exemple, un CFO idéal pour une restructuration agressive n’est pas le même que celui nécessaire pour une croissance par acquisitions. Le CEO doit d’abord définir un mandat clair, des priorités et un récit fédérateur qui aligne les aspirations des dirigeants sur les objectifs de l’organisation. Cette clarté est essentielle pour créer le profil de compétences précis pour chaque rôle et garantir la cohésion et l’efficacité de l’équipe.
N°2 Ignorer l'adéquation avec l'approche de leadership de l'équipe
N°3 Faire abstraction de la culture d’entreprise
La culture est l’un des principaux leviers de la performance humaine, et donc à terme financière. Une erreur fréquente est de se concentrer uniquement sur les compétences techniques et d’ignorer l’adéquation culturelle. Autrement dit, de valider l’adéquation du savoir-faire avec les enjeux du poste sans considérer l’adéquation du savoir-être avec l’environnement culturelle de l’entreprise. Un dirigeant, même très talentueux, qui n’est pas aligné avec les valeurs et les comportements de l’entreprise peut devenir contre-productif malgré lui, ou tout simplement, ne pas être capable de porter et de transmettre les repères de l’organisation. Le recrutement doit donc évaluer la capacité du candidat à incarner et à renforcer la culture souhaitée. L’échelon C–Level doit être le premier modèle de la culture d’entreprise et la porter au quotidien. Si vous avez une culture défaillante, peu importe la qualité de votre stratégie et des hommes embauchés, elle échouera.
N°4 Se fier uniquement à l'alchimie personnelle
N°5 Reproduire le même profil
À chaque recrutement C-level, une question doit être posée : est-ce que ce candidat permet de compléter cette équipe pour qu’elle soit plus performante, plus pertinente, plus adaptée aux enjeux de l’entreprise ?
Ne pas profiter d’un recrutement pour enrichir la diversité de l’équipe est une occasion manquée. Une équipe de direction homogène, où tout le monde partage le même parcours et la même perspective, risque de développer des « angles morts ». Le recrutement doit viser à intégrer des profils permettant d’ouvrir l’entreprise à de nouvelles perspectives et favoriser les débats. Un nouveau CEO doit parfois réorienter la composition de son équipe pour refléter la diversité de ses marchés et de ses défis.
N°6 Reporter les ajustements d’équipe nécessaires
Quand un nouveau dirigeant arrive, il hérite souvent d’une équipe en place.
Une erreur critique est de tarder à remplacer les dirigeants qui ne sont pas alignés avec la nouvelle vision que porte le nouveau leader. Ces individus peuvent être embarqués et mettre à profit leur connaissance de l’entreprise ou au contraire « empoisonner » toute l’équipe de direction, créer des factions et freiner l’exécution de la stratégie. Il est crucial d’agir rapidement pour s’entourer des bonnes personnes et créer une dynamique vertueuse autour de l’arrivée d’un nouveau dirigeant.
N°7 Négliger la planification de la succession
Une organisation qui peine régulièrement à identifier en interne de candidats crédibles pour un poste C-Level doit s’interroger sur sa capacité à développer des talents en interne. On peut observer que la grande majorité des nominations aux postes de direction générale (C-Level) sont internes, cette tendance semblant encore plus prononcée pour les directeurs des opérations (COO). On peut émettre l’hypothèse que cette préférence pour les promotions internes est un facteur rassurant pour l’organisation. Ignorer le pipeline de talents internes, c’est se priver de leaders qui connaissent déjà la culture et le fonctionnement de l’entreprise et risquer de démotiver les employés les plus performants. Le développement des talents et la planification de la succession sont des fonctions essentielles de l’équipe de direction.
N°8 Mal définir les responsabilités et l'obligation de rendre des comptes (accountability).
N°9 Isoler le processus de recrutement des réalités du terrain
Un C-level ne peut être efficace depuis une « tour d’ivoire ». La capacité et la volonté du candidat à se connecter avec les employés de première ligne et les clients est essentielle. Les meilleurs dirigeants passent régulièrement du temps sur le terrain, écoutent sans filtre et comprennent les défis opérationnels qu’ils partagent ensuite avec leur équipe, sans pour autant intervenir dans un scope qui ne serait pas le leur. Le processus de sélection et d’assessment doivent évaluer cette compétence, car un dirigeant déconnecté perdra rapidement sa crédibilité et sa capacité à inspirer.
N°10 Confondre expérience et capacité d'adaptation
Dans un monde en constante évolution, l’expérience passée n’est plus une garantie de succès futur. Survaloriser le CV au détriment de la capacité à apprendre, à s’adapter et à se remettre en question peut être source de déception tant pour le candidat que pour l’entreprise. Le recrutement doit évaluer la curiosité du candidat, son ouverture à de nouvelles idées et sa capacité à évoluer. Le leader d’aujourd’hui doit non seulement exécuter la stratégie actuelle, mais aussi anticiper les défis de demain et savoir faire évoluer l’entreprise en fonction des aléas du marché.
Ce qu’il faut retenir
En évitant ces dix erreurs, les organisations peuvent augmenter considérablement leurs chances de composer une équipe de direction non seulement compétente, mais aussi cohésive, résiliente et parfaitement alignée pour mener l’entreprise vers de nouveaux sommets.
FAQ
Comment définir concrètement le mandat et la vision stratégique avant d’ouvrir un recrutement C-level ?
Il faut partir de la trajectoire de l’entreprise sur 3 à 5 ans : croissance organique, acquisitions, transformation digitale, internationalisation, restructuration… Chaque option implique un profil de dirigeant différent. Le mandat doit préciser les priorités, les objectifs mesurables et le rôle attendu dans le collectif. Ce travail préalable permet de transformer le recrutement en levier stratégique, et non en simple remplacement.
Quels signaux permettent d’identifier qu’un dirigeant en place freine la dynamique collective et doit être remplacé ?
Les indicateurs sont souvent comportementaux : résistance systématique aux orientations stratégiques, création de silos, perte de crédibilité auprès des équipes, ralentissement de l’exécution, attrition des talents dans son périmètre. Quand ces signaux persistent malgré un accompagnement, ils deviennent un frein majeur à la cohésion et à la performance collective.
Comment évaluer objectivement l’adéquation culturelle d’un candidat C-level lors du processus de sélection ?
L’adéquation culturelle se mesure par des mises en situation, des entretiens orientés sur les valeurs, et des feedbacks croisés (références externes, perception interne). Les questions doivent tester la capacité du candidat à incarner la culture, à la renforcer et à inspirer. Les cas concrets, plutôt que les déclarations d’intention, révèlent le degré réel d’alignement.
Quelles méthodes privilégier pour développer un vivier interne crédible et structurer la succession au sein du comité de direction ?
Il s’agit d’identifier tôt les talents à haut potentiel, de leur confier des mandats élargis (projets transverses, zones de transformation critique), et de les exposer aux instances de gouvernance. La cartographie des successeurs potentiels doit être mise à jour régulièrement et intégrée à la stratégie RH. Les entreprises qui réussissent leur succession investissent en continu dans le développement de leurs leaders internes, plutôt que de réagir uniquement en cas de vacance.
