Engagement, le rôle de la gouvernance
Engagement, le rôle de la gouvernance.
L’engagement, thermomètre silencieux des organisations.
En 2025, la France se classe 36e sur 38 pays européens en matière d’engagement des salariés, avec seulement 8 % des employés se déclarant « très engagés » dans leur travail. Ce chiffre, issu du dernier rapport Gallup (Gallup – State of the Global Workplace 2025), reflète une crise managériale systémique. Dans un environnement de plus en plus mouvant et compétitif, le désengagement chronique devient une ligne de faille structurelle dans laquelle peuvent s’engouffrer perte de réactivité, risque d’attrition, effet domino culturel, système en silo et une faible résilience en période de crise.
- Trois dérives que la gouvernance éclairée doit anticiper.
- Gouvernance : quand le recrutement dessine la courbe de l’engagement.
- Les entreprises lucides ont changé de prisme.
- Quand la Direction Générale redevient le coeur battant du collectif
- Revenons aux fondamentaux… Qu’est ce que l’engagement ?
- Gouverner par l’engagement est une nécessité.
- Le vrai pouvoir d’un dirigeant, c’est sa capacité à faire bouger l’intérieur.
- L’illusion maîtrisée de l’engagement : une alerte stratégique pour les dirigeants.
- Ce qu’il faut retenir
- FAQ
Quand la Direction Générale redevient le cœur battant du collectif
Revenons aux fondamentaux... qu’est-ce que l’engagement ?
L’engagement dans une entreprise, c’est le degré d’implication et de loyauté qu’un salarié ressent envers son travail et son organisation. Cette attitude engendre chez lui un comportement favorable pour l’entreprise. Il agit avec motivation, propose des idées, se sent concerné et s’investit pour atteindre les objectifs fixés parce qu’il ressent un sentiment d’attachement. Ce comportement s’obtient grâce à 3 piliers, appelés les 3C : Compréhension (“je comprends pourquoi je fais ce que je fais”), Confiance (“je me sens en sécurité et reconnu.e”), Connexion (“je me sens lié à l’équipe et à la culture d’entreprise”).
Gouverner par l’engagement est une nécessité
Les données parlent d’elles-mêmes : les entreprises où les salariés sont engagés performent mieux. D’après le rapport Gallup – State of the Global Workplace 2025, celles qui enregistrent un fort taux d’engagement constatent :
✅ +23 % de rentabilité,
✅ +18 % de productivité,
✅ -81 % d’absentéisme,
✅ -43 % de turn-over volontaire.
L’engagement, qu’il soit visible ou invisible, constitue un véritable moteur économique, un actif tangible, un « capital engagement » qui, lorsqu’il est cultivé, agit comme un amortisseur face aux crises et un levier puissant de transformation.
Dans ce contexte, gouverner par l’engagement s’impose comme une évidence. Définir et mettre en œuvre une stratégie d’engagement durable permet non seulement de soutenir les ambitions de l’entreprise, mais aussi de sécuriser son avenir. Car l’engagement ne naît pas spontanément : il se construit, se nourrit et se pilote.
De nombreuses études convergent : la vision, les postures et les décisions des dirigeants influencent directement le niveau d’engagement des collaborateurs. Un comité de direction aligné, porteur de valeurs claires et cohérentes, donne le ton et inspire la dynamique collective. C’est pourquoi la gouvernance joue un rôle central. À elle seule, elle explique 70 % des variations de l’engagement observées dans une entreprise – un chiffre qui inclut l’impact direct du top management.
L’illusion maîtrisée de l’engagement : une alerte stratégique pour les dirigeants
Trois dérives que la gouvernance éclairée doit anticiper
L’intensification du modèle de l’hyper-engagement
Encourager l’implication des équipes est légitime. Mais glorifier la performance permanente ou le dépassement constant peut mener à l’essoufflement. Un salarié sur-sollicité devient vulnérable et une organisation qui s’appuie sur cette fragilité s’expose à des risques : démotivation, perte de sens, départs critiques.
La dissonance entre les principes affichés et les actes
Les collaborateurs ne s’engagent pleinement que lorsqu’ils perçoivent une cohérence entre les valeurs proclamées et les décisions prises. Une gouvernance qui promet du sens sans structurer les moyens, qui valorise la reconnaissance sans la traduire dans les actes.
Le pilotage technocratique de l’humain
Les baromètres sociaux, les indicateurs de qualité de vie au travail (QVT) et les outils de mesure ont leur utilité, mais c’est l’écoute active, la proximité décisionnelle et la justesse d’action qui font réellement la différence. L’engagement se construit à partir de signaux faibles, captés et régulés par des dirigeants présents, attentifs et pleinement conscients de leur rôle.
Gouvernance : quand le recrutement dessine la courbe de l’engagement
Les entreprises lucides ont changé de prisme
Ce n’est donc pas un hasard si 67 % des directions en charge de l’engagement sont désormais rattachées à la Direction Générale, selon le baromètre KPMG x Carenews. Ce recentrage traduit une conviction nouvelle : l’engagement ne peut être cantonné à une fonction support ou à un discours de circonstance. Il relève de la vision stratégique autant que de la responsabilité managériale.
Et surtout, ces entreprises ont compris une vérité simple mais structurante : l’engagement a un coût, mais il génère bien plus. C’est un investissement à retour multiple.
Le vrai pouvoir d’un dirigeant, c’est sa capacité à faire bouger l’intérieur
Au-delà de l’autorité conférée par sa fonction, le véritable pouvoir d’un dirigeant se mesure à sa capacité à faire évoluer les représentations, à lever les freins invisibles et à transformer les inerties en dynamiques partagées. C’est dans cette aptitude à générer de l’adhésion, à mobiliser les énergies collectives et à raviver l’élan commun que s’exprime la portée réelle de son leadership.
Chez Keyman, nous sommes profondément convaincus que cette dimension humaine, subtile et décisive, doit être au cœur de tout recrutement de leader. Ce qui distingue un dirigeant d’exception, ce n’est pas uniquement la solidité de son parcours, mais sa faculté à impulser du mouvement — à la fois individuel et collectif — et à faire émerger une dynamique constructive, même dans les contextes les plus éprouvés.
Ce type de leadership, enraciné dans l’impact intérieur, relève d’un véritable savoir-être. Il ne se détecte pas uniquement à travers les lignes d’un CV, mais nécessite une évaluation exigeante, fine et approfondie, capable de capter ce qui ne s’enseigne pas : la présence, l’écoute, l’effet d’entraînement
Ce qu’il faut retenir
En France, seuls 8 % des salariés se disent très engagés, un niveau parmi les plus faibles d’Europe. Or, 70 % de cet engagement dépend directement de la gouvernance et du rôle du top management. Les risques majeurs sont l’hyper-engagement qui épuise, l’écart entre valeurs affichées et décisions réelles, et une gestion trop technocratique de l’humain. La clé réside dans le recrutement et la présence de dirigeants capables d’incarner la confiance, d’inspirer leurs équipes et de donner sens à l’action collective.
À se demander : l’engagement est-il réellement porté au sommet ? Nos actes sont-ils alignés avec nos valeurs ? Nos leaders créent-ils les conditions d’un engagement sincère et durable ?
FAQ – Recruter un senior, bonne ou mauvaise idée ?
Pourquoi l’engagement des salariés relève-t-il avant tout de la gouvernance et pas seulement des RH ?
Quels signaux doivent alerter un dirigeant sur un risque de désengagement collectif ?
Une hausse de l’absentéisme, une rotation accrue, une baisse de participation aux projets, mais aussi des signaux plus subtils : perte d’initiative, moindre coopération entre équipes, silence dans les réunions. Ce sont souvent ces signaux faibles qui indiquent une érosion de l’engagement.
Comment intégrer l’évaluation de l’engagement dans le recrutement d’un membre de la direction ?
En allant au-delà des compétences techniques. L’entretien doit mesurer la capacité du candidat à inspirer, à créer la confiance et à aligner ses actes sur les valeurs affichées. Cela suppose une évaluation fine du savoir-être, de l’écoute et du potentiel d’entraînement collectif.
Recruter un profil hybride Finance / IA : quel défi pour la BU Finance ?
Recruter un profil hybride Finance / IA : quel défi pour la BU Finance ?
La fonction finance est entrée dans une révision profonde de ses priorités. À la rigueur attendue du pilotage budgétaire s’ajoute désormais une double exigence : intégrer l’intelligence artificielle dans les processus clés et piloter les indicateurs non financiers avec la même densité d’analyse que le compte de résultat. La direction générale vise de plus en plus des profils finance hybrides, capables d’assumer à la fois le niveau de détail du reporting ESG, la tension sur la trésorerie et la conception d’un socle IA performant. Les candidats adéquats sont rares et leur recrutement nécessite une approche directe millimétrée.
Un cadre budgétaire sous contrainte
Le contexte macro est sans ambiguïté : taux d’intérêt durablement élevés, coûts de financement en hausse, pression accrue sur la génération de cash. La trésorerie, longtemps pilotée comme une routine d’optimisation, redevient une priorité stratégique. La fonction finance redevient une tour de contrôle, au sens strict.
Arbitrer vite, visualiser précisément la position de liquidité, anticiper les tensions futures… ce pilotage nécessite des profils experts en gestion de trésorerie, capables de construire une vision prévisionnelle fondée sur des flux réels, contextualisés, augmentés par des outils d’analyse avancée.
L’ESG sort du cadre déclaratif
Dans la logique imposée par la CSRD, l’extra-financier devient partie intégrante de l’évaluation de la performance. Le coût du capital intègre déjà, pour certains secteurs, des indicateurs ESG. Ce n’est donc plus une question de reporting réglementaire, mais de stratégie financière. Traduire les enjeux climat en exposition bilancielle, les risques sociaux en métriques de pilotage, nécessite un expert capable d’intégrer l’impact non-financier dans les outils et la gouvernance. Cette compétence influe directement sur la résilience, la performance, la valeur financière de l’entreprise. Pour 64 % des trésoriers, l’ESG est désormais un mandat critique ou important à intégrer dans leurs responsabilités (Deloitte, 2024 Global Corporate Treasury Survey)
IA : un levier réel, une maturité faible
La promesse est séduisante : IA prédictive pour la trésorerie, copilotes génératifs pour fiabiliser les analyses, algorithmes pour affiner les forecasts. En pratique, seules 1 % des entreprises disposent d’une fonction finance réellement augmentée. La maturité reste faible : seulement 26 % des fonctions trésorerie se jugent prêtes à intégrer l’IA à grande échelle (Étude PWC 2025 Global Treasury Survey)
Le décalage entre la volonté de transformation et la capacité réelle d’implémentation repose très souvent sur un facteur : l’absence de talents hybrides. Ceux qui maîtrisent les codes de la finance, lisent les logiques de l’IA et comprennent ce que cette combinaison produit en valeur opérationnelle sont encore très rares.
Ce n’est pas une raison pour rester en retrait. La mutation vers l’IA est évidente et de ce fait inévitable. Le rôle de l’entreprise est de l’anticiper et s’y préparer sans attendre le moment idéal. Les directions générales connaissent bien les atouts de l’IA dans leurs fonctions finance : renforcement de la rigueur financière, amplification de son impact, prédictions contextuelles plus efficaces.
Pour avoir une longueur d’avance, il faut apprendre, tester, structurer et recruter les bons profils.
Recruter un profil hybride Finance / IA : une mission à géométrie fine
Avant la chasse : ce qui doit être clarifié en amont
- L’objectif du projet ?
- Jusqu’où ce talent pourra-t-il aller ?
- Combien de temps pour opérer une bascule stratégique ?
- Comment l’ambition est portée ?
Pendant la mission : ce qui va rythmer la recherche
La chasse permet d’approcher un réseau ciblé ce qui permet d’accélérer la recherche de candidats, qui à ce jour est lente et dense. Un profil hybride Finance / IA n’est pas en recherche active. Il choisit son prochain poste en fonction de l’intensité du défi, de sa richesse, des moyens alloués et de son sens.
Ce qui structure l’approche :
- Un talent mapping croisé entre finance, data, transformation.
- Une lecture de parcours non linéaire : profils à cheval entre direction financière, DSI ou directions projets.
- Une capacité à repérer les profils déjà exposés à la transformation : ceux qui ont mené un projet IA dans un grand groupe, piloté un reporting ESG exigeant, ou refondu un outil de prévision de trésorerie avec des solutions data avancées.
Chez Keyman Executive Search, notre cartographie de talents de la BU Finance nous permet d’identifier très vite les profils finance hybrides.
Comme vous, nous avons anticipé les besoins du marché pour être présents dans les moments pivots de votre entreprise.
Être rappelé.e par Pierre-Antoine Lesage
Après l’identification : ce qui structure l’intégration
Ces types de talents, aussi rares soient-ils, ne prennent pas leurs marques seuls. Leur intégration exige un environnement lisible, un temps de transmission et des repères clairs. Créer les bons appuis internes, identifier les bons interlocuteurs, structurer les premiers échanges : cette phase post-recrutement exige autant de précision que la recherche elle-même. Il est également important de s’assurer de l’adéquation entre le talent, son rôle et l’entreprise pour des raisons stratégiques.
La fonction finance vit un changement structurel. La tension sur la trésorerie, la pression ESG, l’intégration de l’IA obligent les entreprises à redéfinir les priorités, les outils, les recrutements pour aller chercher des compétences spécifiques. Recruter un profil hybride Finance / IA permet d’activer un levier de performance et de durabilité.
