Les C-level les plus recherchés aujourd’hui : signaux d’un marché en mutation
Les C-level les plus recherchés aujourd’hui : signaux d’un marché en mutation
Le marché des dirigeants envoie toujours un message à travers les profils qu’il valorise. Observer quels C-level concentrent aujourd’hui l’attention des entreprises, des fonds et des chasseurs de tête, c’est lire en creux les transformations profondes de l’économie et des modèles d’affaires
Liste des C-levels en forte demande
Chief Technology Officer (CTO) / Chief Information Officer (CIO)
Chief Data / Analytics Officer (CDO / CAO)
La data est plus que jamais un levier stratégique. Le CDO ou CAO est recherché pour transformer les données en avantage concurrentiel et guider aussi bien les innovations que décisions stratégiques.
Chief AI Officer (CAIO)
Avec l’essor de l’intelligence artificielle, les organisations veulent un pilote pour qui orchestrer la stratégie, l’éthique et l’industrialisation de l’IA. Cette fonction peut être couplée avec les précédents postes de CTO et CDO.
Chief Sustainability Officer (CSO / ESG Officer)
Le sujet « durabilité » ‘est plus cosmétique : il réinterroge les modèles en profondeur, on est loin du greenwashing marketing d’il y a 10 ans. Le CSO contribue à structurer les engagements environnementaux, sociaux et de gouvernance et porte le regard environnemental au plus haut niveau.
Chief Risk Officer (CRO) / Chief Security Officer (CSO in cyber context)
Face à la multiplication des menaces (cyberattaques, perturbations, crises), avoir un profil de dirigeant qui anticipe et sécurise est devenu stratégique.
Chief Human Resources / People & Culture Officer (CHRO / CPO)
Le capital humain reste un enjeu fondamental et de nombreux DRH peinent à adapter les organisations aux nouvelles attentes des salariés. Les entreprises veulent un C-level RH, comme le CHRO ou le CPO, qui comprend le business, pilote la culture et anticipe les mutations du travail.
Chief Innovation Officer (CINO)
Pour explorer de nouveaux modèles, produits, services, ce dirigeant est l’interface entre la R&D, le business, l’IT et la transformation.
Chief Experience / Customer Officer (CXO) aussi appelé Chief Growth Officer
Parce que l’expérience (client + utilisateur + employé) fait désormais la différence, ce rôle gagne du poids et permet, comme son nouveau titre l’indique, d’aller chercher de nouveaux leviers de croissance.
La technologie comme matrice
CTO et CIO demeurent des fonctions phares, désormais évaluées sur leur capacité à relier architecture technologique et stratégie globale. Le Chief Data Officer s’installe comme garant de la donnée conçue comme actif, en imposant gouvernance, vitesse et valeur d’usage. À côté, le Chief AI Officer émerge pour définir l’industrialisation de l’intelligence artificielle, cadrer l’éthique et sélectionner les cas d’application capables de transformer un modèle économique.
Selon la taille et l’organisation des entreprises, ces fonctions peuvent être regroupées. Néanmoins, l’importance accordée à leur scope et l’impact sur la création de valeur sur les organisations sont bien réels. Et il y a encore quelques années, elle était sous-évaluée.
L’urgence ESG et la fonction de durabilité
Le Chief Sustainability Officer se situe au carrefour de la pression réglementaire, de l’innovation produit et de l’attente des consommateurs. Son rôle dépasse la conformité : il traduit des exigences sociétales en leviers compétitifs, en inscrivant la durabilité dans les arbitrages stratégiques du Comex.
Risques et sécurité, un agenda renforcé.
Le Chief Risk Officer comme le Chief Security Officer concentrent de plus en plus de responsabilités. Leur périmètre couvre la cybersécurité, la résilience opérationnelle et la gestion de crise. Ce sont des responsabilités devenues centrales et régulièrement testées par les crises auxquelles les entreprises ont été confrontées ces dernières années. Ces fonctions ne restent plus confinées à la conformité : elles interviennent désormais comme des partenaires directs de la décision stratégique et deviennent un facteur déterminant de la survie de l’entreprise.
Le capital humain en première ligne
Le Chief Human Resources Officer porte une mission élargie. Il s’agit de retenir les talents clés, de développer des compétences à grande vitesse et de transformer les modes de travail. Le CHRO doit aussi avoir le courage managérial de porter des transformations ou restructurations nécessaires à la survie des entreprises, toujours alignées à des valeurs humaines. Cette fonction se mesure donc aussi à sa capacité à ancrer la culture d’entreprise et à relier le capital humain aux trajectoires de croissance.
Nouvelles frontières : innovation et expérience
Le Chief Innovation Officer prend de l’importance en rapprochant exploration et stratégie, avec pour objectif de créer de la valeur à long terme pour l’entreprise. Il donne un cadre aux initiatives pour éviter la dispersion et assurer un retour mesurable. Nous sommes loin de l’époque de l’innovation pour l’innovation ! De son côté, le Chief Experience Officer incarne la cohérence des interactions (clients, utilisateurs, collaborateurs) dans un environnement où l’expérience client fluide et performante devient un facteur décisif de différenciation.
Ce qu’il faut retenir
FAQ
Quels C-levels concentrent actuellement le plus d’attention des investisseurs et des conseils d’administration ?
Les profils technologiques dominent (CTO, CIO, Chief Data Officer, Chief AI Officer). Ils incarnent la capacité à transformer un modèle économique par l’usage de la donnée et de l’IA.
Pourquoi le rôle de Chief Sustainability Officer prend-il autant de poids ?
Parce que la durabilité structure désormais les arbitrages financiers, réglementaires et de talents. Le CSO doit relier stratégie ESG, innovation produit et gouvernance.
Le Chief Human Resources Officer reste-t-il en tension sur le marché ?
Oui. La guerre des talents et la transformation des modes de travail placent le CHRO au cœur des décisions de croissance. La qualité de la culture et de la rétention devient un facteur de valorisation.
Comment expliquer l’essor des fonctions liées au risque et à la sécurité ?
La montée des cyberattaques, des crises sanitaires et des enjeux de continuité oblige les Comex à intégrer des dirigeants capables d’anticiper, protéger et décider dans l’urgence.
Ces rôles émergents sont-ils des phénomènes de mode ou des fonctions appelées à durer ?
Les 10 erreurs à éviter dans le recrutement d’un C-level
Les 10 erreurs à éviter dans le recrutement d'un C-level
Composer une équipe dirigeante est un acte de structuration stratégique en faveur de la trajectoire future d’une entreprise. Ce serait une erreur que de considérer ces nominations comme des exercices RH classiques. D’une part, parce que les mauvaises décisions à ce niveau engendrent des coûts immenses (coûts de recrutement évidemment mais aussi le coût en temps perdu). D’autres part, parce qu’un déséquilibre non anticipé dans les équipes C-Level peuvent engendrer une inefficacité, ou un doute, pouvant affaiblir profondément le collectif. Voici les 10 erreurs les plus courantes à éviter pour constituer une équipe de direction performante et alignée.
- N°1 Recruter sans une vision stratégique claire
- N°2 Ignorer l’adéquation avec l’approche de leadership de l’équipe
- N°3 Faire abstraction de la culture
- N°4 Se fier uniquement à l’alchimie personnelle
- N°5 Reproduire le même profil
- N°6 Reporter les ajustements nécessaires
- N°7 Négliger la planification de la succession
- N°8 Mal définir les responsabilités et l’accountability
- N°9 Isoler le processus de recrutement des réalités du terrain
- N°10 Confondre expérience et capacité d’adaptation
- Ce qu’il faut retenir
- FAQ
N°1 Recruter sans une vision stratégique claire
L’erreur la plus fondamentale est de lancer un processus de recrutement sans avoir au préalable une vision stratégique clairement définie du poste et de ses responsabilités. Sans cette clarté, le risque est de nommer un dirigeant compétent sur le papier, mais inadapté au cap réel et à la situation. Par exemple, un CFO idéal pour une restructuration agressive n’est pas le même que celui nécessaire pour une croissance par acquisitions. Le CEO doit d’abord définir un mandat clair, des priorités et un récit fédérateur qui aligne les aspirations des dirigeants sur les objectifs de l’organisation. Cette clarté est essentielle pour créer le profil de compétences précis pour chaque rôle et garantir la cohésion et l’efficacité de l’équipe.
N°2 Ignorer l'adéquation avec l'approche de leadership de l'équipe
N°3 Faire abstraction de la culture d’entreprise
La culture est l’un des principaux leviers de la performance humaine, et donc à terme financière. Une erreur fréquente est de se concentrer uniquement sur les compétences techniques et d’ignorer l’adéquation culturelle. Autrement dit, de valider l’adéquation du savoir-faire avec les enjeux du poste sans considérer l’adéquation du savoir-être avec l’environnement culturelle de l’entreprise. Un dirigeant, même très talentueux, qui n’est pas aligné avec les valeurs et les comportements de l’entreprise peut devenir contre-productif malgré lui, ou tout simplement, ne pas être capable de porter et de transmettre les repères de l’organisation. Le recrutement doit donc évaluer la capacité du candidat à incarner et à renforcer la culture souhaitée. L’échelon C–Level doit être le premier modèle de la culture d’entreprise et la porter au quotidien. Si vous avez une culture défaillante, peu importe la qualité de votre stratégie et des hommes embauchés, elle échouera.
N°4 Se fier uniquement à l'alchimie personnelle
N°5 Reproduire le même profil
À chaque recrutement C-level, une question doit être posée : est-ce que ce candidat permet de compléter cette équipe pour qu’elle soit plus performante, plus pertinente, plus adaptée aux enjeux de l’entreprise ?
Ne pas profiter d’un recrutement pour enrichir la diversité de l’équipe est une occasion manquée. Une équipe de direction homogène, où tout le monde partage le même parcours et la même perspective, risque de développer des « angles morts ». Le recrutement doit viser à intégrer des profils permettant d’ouvrir l’entreprise à de nouvelles perspectives et favoriser les débats. Un nouveau CEO doit parfois réorienter la composition de son équipe pour refléter la diversité de ses marchés et de ses défis.
N°6 Reporter les ajustements d’équipe nécessaires
Quand un nouveau dirigeant arrive, il hérite souvent d’une équipe en place.
Une erreur critique est de tarder à remplacer les dirigeants qui ne sont pas alignés avec la nouvelle vision que porte le nouveau leader. Ces individus peuvent être embarqués et mettre à profit leur connaissance de l’entreprise ou au contraire « empoisonner » toute l’équipe de direction, créer des factions et freiner l’exécution de la stratégie. Il est crucial d’agir rapidement pour s’entourer des bonnes personnes et créer une dynamique vertueuse autour de l’arrivée d’un nouveau dirigeant.
N°7 Négliger la planification de la succession
Une organisation qui peine régulièrement à identifier en interne de candidats crédibles pour un poste C-Level doit s’interroger sur sa capacité à développer des talents en interne. On peut observer que la grande majorité des nominations aux postes de direction générale (C-Level) sont internes, cette tendance semblant encore plus prononcée pour les directeurs des opérations (COO). On peut émettre l’hypothèse que cette préférence pour les promotions internes est un facteur rassurant pour l’organisation. Ignorer le pipeline de talents internes, c’est se priver de leaders qui connaissent déjà la culture et le fonctionnement de l’entreprise et risquer de démotiver les employés les plus performants. Le développement des talents et la planification de la succession sont des fonctions essentielles de l’équipe de direction.
N°8 Mal définir les responsabilités et l'obligation de rendre des comptes (accountability).
N°9 Isoler le processus de recrutement des réalités du terrain
Un C-level ne peut être efficace depuis une « tour d’ivoire ». La capacité et la volonté du candidat à se connecter avec les employés de première ligne et les clients est essentielle. Les meilleurs dirigeants passent régulièrement du temps sur le terrain, écoutent sans filtre et comprennent les défis opérationnels qu’ils partagent ensuite avec leur équipe, sans pour autant intervenir dans un scope qui ne serait pas le leur. Le processus de sélection et d’assessment doivent évaluer cette compétence, car un dirigeant déconnecté perdra rapidement sa crédibilité et sa capacité à inspirer.
N°10 Confondre expérience et capacité d'adaptation
Dans un monde en constante évolution, l’expérience passée n’est plus une garantie de succès futur. Survaloriser le CV au détriment de la capacité à apprendre, à s’adapter et à se remettre en question peut être source de déception tant pour le candidat que pour l’entreprise. Le recrutement doit évaluer la curiosité du candidat, son ouverture à de nouvelles idées et sa capacité à évoluer. Le leader d’aujourd’hui doit non seulement exécuter la stratégie actuelle, mais aussi anticiper les défis de demain et savoir faire évoluer l’entreprise en fonction des aléas du marché.
Ce qu’il faut retenir
En évitant ces dix erreurs, les organisations peuvent augmenter considérablement leurs chances de composer une équipe de direction non seulement compétente, mais aussi cohésive, résiliente et parfaitement alignée pour mener l’entreprise vers de nouveaux sommets.
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FAQ
Comment définir concrètement le mandat et la vision stratégique avant d’ouvrir un recrutement C-level ?
Il faut partir de la trajectoire de l’entreprise sur 3 à 5 ans : croissance organique, acquisitions, transformation digitale, internationalisation, restructuration… Chaque option implique un profil de dirigeant différent. Le mandat doit préciser les priorités, les objectifs mesurables et le rôle attendu dans le collectif. Ce travail préalable permet de transformer le recrutement en levier stratégique, et non en simple remplacement.
Quels signaux permettent d’identifier qu’un dirigeant en place freine la dynamique collective et doit être remplacé ?
Les indicateurs sont souvent comportementaux : résistance systématique aux orientations stratégiques, création de silos, perte de crédibilité auprès des équipes, ralentissement de l’exécution, attrition des talents dans son périmètre. Quand ces signaux persistent malgré un accompagnement, ils deviennent un frein majeur à la cohésion et à la performance collective.
Comment évaluer objectivement l’adéquation culturelle d’un candidat C-level lors du processus de sélection ?
L’adéquation culturelle se mesure par des mises en situation, des entretiens orientés sur les valeurs, et des feedbacks croisés (références externes, perception interne). Les questions doivent tester la capacité du candidat à incarner la culture, à la renforcer et à inspirer. Les cas concrets, plutôt que les déclarations d’intention, révèlent le degré réel d’alignement.
Quelles méthodes privilégier pour développer un vivier interne crédible et structurer la succession au sein du comité de direction ?
Il s’agit d’identifier tôt les talents à haut potentiel, de leur confier des mandats élargis (projets transverses, zones de transformation critique), et de les exposer aux instances de gouvernance. La cartographie des successeurs potentiels doit être mise à jour régulièrement et intégrée à la stratégie RH. Les entreprises qui réussissent leur succession investissent en continu dans le développement de leurs leaders internes, plutôt que de réagir uniquement en cas de vacance.
Engagement, le rôle de la gouvernance
Engagement, le rôle de la gouvernance.
L’engagement, thermomètre silencieux des organisations.
En 2025, la France se classe 36e sur 38 pays européens en matière d’engagement des salariés, avec seulement 8 % des employés se déclarant « très engagés » dans leur travail. Ce chiffre, issu du dernier rapport Gallup (Gallup – State of the Global Workplace 2025), reflète une crise managériale systémique. Dans un environnement de plus en plus mouvant et compétitif, le désengagement chronique devient une ligne de faille structurelle dans laquelle peuvent s’engouffrer perte de réactivité, risque d’attrition, effet domino culturel, système en silo et une faible résilience en période de crise.
- Trois dérives que la gouvernance éclairée doit anticiper.
- Gouvernance : quand le recrutement dessine la courbe de l’engagement.
- Les entreprises lucides ont changé de prisme.
- Quand la Direction Générale redevient le coeur battant du collectif
- Revenons aux fondamentaux… Qu’est ce que l’engagement ?
- Gouverner par l’engagement est une nécessité.
- Le vrai pouvoir d’un dirigeant, c’est sa capacité à faire bouger l’intérieur.
- L’illusion maîtrisée de l’engagement : une alerte stratégique pour les dirigeants.
- Ce qu’il faut retenir
- FAQ
Quand la Direction Générale redevient le cœur battant du collectif
Revenons aux fondamentaux... qu’est-ce que l’engagement ?
L’engagement dans une entreprise, c’est le degré d’implication et de loyauté qu’un salarié ressent envers son travail et son organisation. Cette attitude engendre chez lui un comportement favorable pour l’entreprise. Il agit avec motivation, propose des idées, se sent concerné et s’investit pour atteindre les objectifs fixés parce qu’il ressent un sentiment d’attachement. Ce comportement s’obtient grâce à 3 piliers, appelés les 3C : Compréhension (“je comprends pourquoi je fais ce que je fais”), Confiance (“je me sens en sécurité et reconnu.e”), Connexion (“je me sens lié à l’équipe et à la culture d’entreprise”).
Gouverner par l’engagement est une nécessité
Les données parlent d’elles-mêmes : les entreprises où les salariés sont engagés performent mieux. D’après le rapport Gallup – State of the Global Workplace 2025, celles qui enregistrent un fort taux d’engagement constatent :
✅ +23 % de rentabilité,
✅ +18 % de productivité,
✅ -81 % d’absentéisme,
✅ -43 % de turn-over volontaire.
L’engagement, qu’il soit visible ou invisible, constitue un véritable moteur économique, un actif tangible, un « capital engagement » qui, lorsqu’il est cultivé, agit comme un amortisseur face aux crises et un levier puissant de transformation.
Dans ce contexte, gouverner par l’engagement s’impose comme une évidence. Définir et mettre en œuvre une stratégie d’engagement durable permet non seulement de soutenir les ambitions de l’entreprise, mais aussi de sécuriser son avenir. Car l’engagement ne naît pas spontanément : il se construit, se nourrit et se pilote.
De nombreuses études convergent : la vision, les postures et les décisions des dirigeants influencent directement le niveau d’engagement des collaborateurs. Un comité de direction aligné, porteur de valeurs claires et cohérentes, donne le ton et inspire la dynamique collective. C’est pourquoi la gouvernance joue un rôle central. À elle seule, elle explique 70 % des variations de l’engagement observées dans une entreprise – un chiffre qui inclut l’impact direct du top management.
L’illusion maîtrisée de l’engagement : une alerte stratégique pour les dirigeants
Trois dérives que la gouvernance éclairée doit anticiper
L’intensification du modèle de l’hyper-engagement
Encourager l’implication des équipes est légitime. Mais glorifier la performance permanente ou le dépassement constant peut mener à l’essoufflement. Un salarié sur-sollicité devient vulnérable et une organisation qui s’appuie sur cette fragilité s’expose à des risques : démotivation, perte de sens, départs critiques.
La dissonance entre les principes affichés et les actes
Les collaborateurs ne s’engagent pleinement que lorsqu’ils perçoivent une cohérence entre les valeurs proclamées et les décisions prises. Une gouvernance qui promet du sens sans structurer les moyens, qui valorise la reconnaissance sans la traduire dans les actes.
Le pilotage technocratique de l’humain
Les baromètres sociaux, les indicateurs de qualité de vie au travail (QVT) et les outils de mesure ont leur utilité, mais c’est l’écoute active, la proximité décisionnelle et la justesse d’action qui font réellement la différence. L’engagement se construit à partir de signaux faibles, captés et régulés par des dirigeants présents, attentifs et pleinement conscients de leur rôle.
Gouvernance : quand le recrutement dessine la courbe de l’engagement
Les entreprises lucides ont changé de prisme
Ce n’est donc pas un hasard si 67 % des directions en charge de l’engagement sont désormais rattachées à la Direction Générale, selon le baromètre KPMG x Carenews. Ce recentrage traduit une conviction nouvelle : l’engagement ne peut être cantonné à une fonction support ou à un discours de circonstance. Il relève de la vision stratégique autant que de la responsabilité managériale.
Et surtout, ces entreprises ont compris une vérité simple mais structurante : l’engagement a un coût, mais il génère bien plus. C’est un investissement à retour multiple.
Le vrai pouvoir d’un dirigeant, c’est sa capacité à faire bouger l’intérieur
Au-delà de l’autorité conférée par sa fonction, le véritable pouvoir d’un dirigeant se mesure à sa capacité à faire évoluer les représentations, à lever les freins invisibles et à transformer les inerties en dynamiques partagées. C’est dans cette aptitude à générer de l’adhésion, à mobiliser les énergies collectives et à raviver l’élan commun que s’exprime la portée réelle de son leadership.
Chez Keyman, nous sommes profondément convaincus que cette dimension humaine, subtile et décisive, doit être au cœur de tout recrutement de leader. Ce qui distingue un dirigeant d’exception, ce n’est pas uniquement la solidité de son parcours, mais sa faculté à impulser du mouvement — à la fois individuel et collectif — et à faire émerger une dynamique constructive, même dans les contextes les plus éprouvés.
Ce type de leadership, enraciné dans l’impact intérieur, relève d’un véritable savoir-être. Il ne se détecte pas uniquement à travers les lignes d’un CV, mais nécessite une évaluation exigeante, fine et approfondie, capable de capter ce qui ne s’enseigne pas : la présence, l’écoute, l’effet d’entraînement
Ce qu’il faut retenir
En France, seuls 8 % des salariés se disent très engagés, un niveau parmi les plus faibles d’Europe. Or, 70 % de cet engagement dépend directement de la gouvernance et du rôle du top management. Les risques majeurs sont l’hyper-engagement qui épuise, l’écart entre valeurs affichées et décisions réelles, et une gestion trop technocratique de l’humain. La clé réside dans le recrutement et la présence de dirigeants capables d’incarner la confiance, d’inspirer leurs équipes et de donner sens à l’action collective.
À se demander : l’engagement est-il réellement porté au sommet ? Nos actes sont-ils alignés avec nos valeurs ? Nos leaders créent-ils les conditions d’un engagement sincère et durable ?
FAQ – Recruter un senior, bonne ou mauvaise idée ?
Pourquoi l’engagement des salariés relève-t-il avant tout de la gouvernance et pas seulement des RH ?
Quels signaux doivent alerter un dirigeant sur un risque de désengagement collectif ?
Une hausse de l’absentéisme, une rotation accrue, une baisse de participation aux projets, mais aussi des signaux plus subtils : perte d’initiative, moindre coopération entre équipes, silence dans les réunions. Ce sont souvent ces signaux faibles qui indiquent une érosion de l’engagement.
Comment intégrer l’évaluation de l’engagement dans le recrutement d’un membre de la direction ?
En allant au-delà des compétences techniques. L’entretien doit mesurer la capacité du candidat à inspirer, à créer la confiance et à aligner ses actes sur les valeurs affichées. Cela suppose une évaluation fine du savoir-être, de l’écoute et du potentiel d’entraînement collectif.
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Recruter un profil hybride Finance / IA : quel défi pour la BU Finance ?
Recruter un profil hybride Finance / IA : quel défi pour la BU Finance ?
La fonction finance est entrée dans une révision profonde de ses priorités. À la rigueur attendue du pilotage budgétaire s’ajoute désormais une double exigence : intégrer l’intelligence artificielle dans les processus clés et piloter les indicateurs non financiers avec la même densité d’analyse que le compte de résultat. La direction générale vise de plus en plus des profils finance hybrides, capables d’assumer à la fois le niveau de détail du reporting ESG, la tension sur la trésorerie et la conception d’un socle IA performant. Les candidats adéquats sont rares et leur recrutement nécessite une approche directe millimétrée.
Un cadre budgétaire sous contrainte
Le contexte macro est sans ambiguïté : taux d’intérêt durablement élevés, coûts de financement en hausse, pression accrue sur la génération de cash. La trésorerie, longtemps pilotée comme une routine d’optimisation, redevient une priorité stratégique. La fonction finance redevient une tour de contrôle, au sens strict.
Arbitrer vite, visualiser précisément la position de liquidité, anticiper les tensions futures… ce pilotage nécessite des profils experts en gestion de trésorerie, capables de construire une vision prévisionnelle fondée sur des flux réels, contextualisés, augmentés par des outils d’analyse avancée.
L’ESG sort du cadre déclaratif
Dans la logique imposée par la CSRD, l’extra-financier devient partie intégrante de l’évaluation de la performance. Le coût du capital intègre déjà, pour certains secteurs, des indicateurs ESG. Ce n’est donc plus une question de reporting réglementaire, mais de stratégie financière. Traduire les enjeux climat en exposition bilancielle, les risques sociaux en métriques de pilotage, nécessite un expert capable d’intégrer l’impact non-financier dans les outils et la gouvernance. Cette compétence influe directement sur la résilience, la performance, la valeur financière de l’entreprise. Pour 64 % des trésoriers, l’ESG est désormais un mandat critique ou important à intégrer dans leurs responsabilités (Deloitte, 2024 Global Corporate Treasury Survey)
IA : un levier réel, une maturité faible
La promesse est séduisante : IA prédictive pour la trésorerie, copilotes génératifs pour fiabiliser les analyses, algorithmes pour affiner les forecasts. En pratique, seules 1 % des entreprises disposent d’une fonction finance réellement augmentée. La maturité reste faible : seulement 26 % des fonctions trésorerie se jugent prêtes à intégrer l’IA à grande échelle (Étude PWC 2025 Global Treasury Survey)
Le décalage entre la volonté de transformation et la capacité réelle d’implémentation repose très souvent sur un facteur : l’absence de talents hybrides. Ceux qui maîtrisent les codes de la finance, lisent les logiques de l’IA et comprennent ce que cette combinaison produit en valeur opérationnelle sont encore très rares.
Ce n’est pas une raison pour rester en retrait. La mutation vers l’IA est évidente et de ce fait inévitable. Le rôle de l’entreprise est de l’anticiper et s’y préparer sans attendre le moment idéal. Les directions générales connaissent bien les atouts de l’IA dans leurs fonctions finance : renforcement de la rigueur financière, amplification de son impact, prédictions contextuelles plus efficaces.
Pour avoir une longueur d’avance, il faut apprendre, tester, structurer et recruter les bons profils.
Recruter un profil hybride Finance / IA : une mission à géométrie fine
Avant la chasse : ce qui doit être clarifié en amont
- L’objectif du projet ?
- Jusqu’où ce talent pourra-t-il aller ?
- Combien de temps pour opérer une bascule stratégique ?
- Comment l’ambition est portée ?
Pendant la mission : ce qui va rythmer la recherche
La chasse permet d’approcher un réseau ciblé ce qui permet d’accélérer la recherche de candidats, qui à ce jour est lente et dense. Un profil hybride Finance / IA n’est pas en recherche active. Il choisit son prochain poste en fonction de l’intensité du défi, de sa richesse, des moyens alloués et de son sens.
Ce qui structure l’approche :
- Un talent mapping croisé entre finance, data, transformation.
- Une lecture de parcours non linéaire : profils à cheval entre direction financière, DSI ou directions projets.
- Une capacité à repérer les profils déjà exposés à la transformation : ceux qui ont mené un projet IA dans un grand groupe, piloté un reporting ESG exigeant, ou refondu un outil de prévision de trésorerie avec des solutions data avancées.
Chez Keyman Executive Search, notre cartographie de talents de la BU Finance nous permet d’identifier très vite les profils finance hybrides.
Comme vous, nous avons anticipé les besoins du marché pour être présents dans les moments pivots de votre entreprise.
Être rappelé.e par Pierre-Antoine Lesage
Après l’identification : ce qui structure l’intégration
Ces types de talents, aussi rares soient-ils, ne prennent pas leurs marques seuls. Leur intégration exige un environnement lisible, un temps de transmission et des repères clairs. Créer les bons appuis internes, identifier les bons interlocuteurs, structurer les premiers échanges : cette phase post-recrutement exige autant de précision que la recherche elle-même. Il est également important de s’assurer de l’adéquation entre le talent, son rôle et l’entreprise pour des raisons stratégiques.
La fonction finance vit un changement structurel. La tension sur la trésorerie, la pression ESG, l’intégration de l’IA obligent les entreprises à redéfinir les priorités, les outils, les recrutements pour aller chercher des compétences spécifiques. Recruter un profil hybride Finance / IA permet d’activer un levier de performance et de durabilité.
